Jatkuva parantaminen ja oppiva organisaatio : tutkimus lean-ajattelun soveltamisesta teollisuusyrityksen operatiivisella tasolla.

Abstract

Lean-ajattelu on tullut tunnetuksi menetelmänä, jolla organisaatiot kehittävät liike-toimintaansa. Keskeinen osa menetelmää on kaizen, eli jatkuva parantaminen, johon jokainen työyhteisössä voi osallistua. On toistaiseksi epäselvää, miten suomalaiset, operatiivisen tason työntekijät määrittelevät jatkuvaa parantamista työssään lean-tuotannossa ja millaisia haasteita siihen liittyy heidän näkökulmastaan. Tässä laadullisessa case-tutkimuksessa lähestytään näitä aiheita.

Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimii oppivan organisaation teoria, joka tarjoaa näkökulmia kaizen-kulttuurin edistämiseen sekä kehittämisessä kohdattujen haasteiden ylittämiseen. Tutkimuksessa hahmotellaan yhteyksiä oppivan organisaation perustekijöiden ja jatkuvan parantamisen välillä. Tutkimuskohteena on suuri, suomalainen teollisuusyritys, jossa lean-toimintamalli otettiin käyttöön muutama vuosi sitten. Tutkimuksessa syvennytään paitsi kaizen-periaatteen toteuttamiseen yrityksen tuotannossa, mutta myös siihen, millaiset tekijät voivat rajoittaa kehittämistä tarkastellussa kontekstissa. Tutkimusaineisto on kerätty fokusryhmähaastattelulla, ja sitä täydentävät tutkijan havainnot tutkimuskohteesta. Aineistonanalyysissä sovellettiin sisällönanalyysin sekä diskurssinanalyysin menetelmiä.

Aineistossa jatkuvaa parantamista kuvattiin pitkälti samoin, kuten japanilaislähtöistä kaizenia kuvataan kirjallisuudessa. Se nähtiin prosessien virtauksen edistämisenä, tarvelähtöisenä kehittämisenä, puutteiden korjaamisena, ongelmanratkaisuna, työskentelytilojen kehittämisenä sekä virheistä oppimisena. Työn kehittäminen tiimeissä nähtiin luontevana osana työtä, mutta samaan aikaan resursseista riippuvaisena toimintana. Haastateltavien näkemyksen mukaan tuotannon sisäisten kaizen-toimenpiteiden lisäksi tarvitaan koko organisaation läpäisevää kaizen-ajattelua, jolla yhdistetään toimijat eri osastoilla ja ulotetaan kehittäminen myös niiden rajapinnoille. Vasta tuolloin saadaan aikaan virtausta, jota lean-toimintamallissa pohjimmiltaan tavoitellaan.

Kehittämisen rajoitteiksi operatiivisella tasolla voivat muodostua aineiston perusteella sekä motivaatioon liittyvät tekijät että organisatoriset tekijät. Ne vaikuttavat työntekijöiden kiinnostukseen kehittämistä kohtaan, mutta myös käytännön mahdollisuuksiin ideoida ja toteuttaa kehittämisentoimenpiteitä työssä. Tutkimuksessa avataan tunnistettuja, kehittämistä rajoittavia tekijöitä sekä pohditaan, mikä yhteys niillä on oppivan organisaation perustekijöihin. Lisää tutkimustietoa tarvitaan siitä, mikä painoarvo tunnistetuilla kehittämisen rajoitteilla on case-yrityksessä laajemmin, ja mitä muita seikkoja jatkuvaan parantamiseen liittyy yksilö-, tiimi- tai organisaatiotasoilla